当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 ERP在摩托罗拉公司的实施(上) 作者：佚名 日期：2001-7-11 字体：[大] [中] [小]

2000年对于摩托罗拉公司个人通讯产品事业部（PCS）来说是不平凡的一年，这个事业部波澜不惊地在去年里全面完成了连接全球所有分支机构生产、销售、研发、服务等业务环节的ERP系统，使PCS事业部的整体实力悄然迈上了一个新台阶。 
放眼PCS全球ERP系统的实施，真是有点纷繁庞杂不知从何说起，只有把视线收缩到摩托罗拉天津生产基地，因为这里不仅是摩托罗拉全球三大生产基地里最大的一个，而且也是摩托罗拉整合后的三大数据中心之一，ERP系统在这里实施的过程，既能作为一个相当典型的代表向我们展示一个国际化大公司在向新的业务发展模式转变的过程中所经历的一切，另外，促使系统成功实施的许多具体而
实用的方法也值得所有在ERP项目边缘徘徊的企业拿来效法。 

摩托罗拉的ONE IT 

    ——ERP项目的决策，是和企业的发展息息相关的。毕竟ERP带给企业的不只是一个简单的应用软件，一上手使用就能达到怎样的目的，ERP更是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置资源、优化业务，提高企业的竞争力。所以，ERP的实施必然是企业发展战略的一部分，对于摩托罗拉PCS事业部来说，ERP项目就是摩托罗拉全球ONE IT战略中的一个组成部分。 

    摩托罗拉全球有包括PCS在内的6个事业部，每个事业部都有自己的IT部门。但是，长期以来，各个事业部的IT都是相对独立发展的。以PCS事业部为例，虽然他们信息技术的应用基础很高，但是信息系统大都针对各自部门的应用需求独立开发，系统的不一致以及不同地区业务流程的不一致，既导致了资源的分散，也使各个地区间无法相互配合协同工作。为此，摩托罗拉提出了ONE IT的概念，一方面横向联合各个事业部之间的资源，达到整个企业资源的有效利用，目前他们已经进行了基础结构方面的集中，把全球分散的数据中心进行了有效整合，建立了包括天津在内的三大数据中心。另一方面，就是在应用层上对各个事业部进行业务流程的规范整合，从供应链直至价值链上实现企业的统一管理。 

    在这样的背景下，PCS事业部在全球范围的ERP项目启动了，项目刚开始主要侧重公司内部的市场需求、销售计划、产品生产、发货、财务结算等方面业务流程的管理，将来还要覆盖企业供应链所涉及的市场调研、产品研发、生产、销售、服务等所有的过程，最终实现从供应商到最终用户全程贯通的价值链管理。 

    1998年，美国的ERP系统首先上线运行了。出于风险规避的考虑，如果PCS部门全球统一上线这一系统，实施过程一旦出现问题，必然带来极大的风险，所以PCS事业部首先对所属部门根据区域和业务的不同进行了分开上线的排序，让风险不大的地区先上，积累了经验，后续的大系统再跟上。各块系统都以美国系统为模板，同时也是这个系统在各地的延伸。 

    由于PCS事业部天津生产基地几乎覆盖了摩托罗拉在亚洲9个国家和地区个人通讯产品的生产制造，而且，摩托罗拉全球三大数据中心之一也建在这里，所以天津生产厂的ERP系统具有了不同寻常的意义。天津生产厂ERP项目组1999年底成立，通过先期对美国ERP项目的考察，回来后便紧锣密鼓地开始了系统设计、系统测试以及用户培训等一系列准备工作。 

    在应用系统的构架上，天津的ERP项目包含了原材料采购、材料管理、计划管理（其中包含销售计划、制造计划、生产调度等）、销售管理、质量管理、生产系统、协同制造、成本管理等各个方面的应用模块，并与天津生产厂原有的产品数据管理、产品研发、工程管理、仓储管理(包括VMI)等相关系统进行了连接。可以用这样一种最感性的方式认识建成后的ERP系统，比如亚洲任何一个国家或地区的订单信息进入系统后，计划部门可以通过考察企业当前的生产能力、资金情况等各种资源状况，回馈给客户一个交货的计划，同时，根据客户订单的要求对比库存信息，进行相应的原材料采购，配备生产线和人员，制定相应的生产计划。由于全球采用统一的系统，彼此间的生产和制造还可以进行相互协调。 

    整个ERP项目的实施，进行了全球统一的系统和设备采购。摩托罗拉公司经过长期使用成本、技术支持与服务、系统维护等多方面的综合考虑，最终选用了Oracle数据库+Oracle ERP系统+Sun 服务器的系统架构，其中，数据库服务器为两台Sun最高端的E10000，应用服务器为4台Sun E3500。 

如履薄冰的日子里 

    ——在ERP系统上线的日子里，刘东煜作为PCS事业部天津生产厂的IT主管，脑子里盘旋最多的问题大概就是“哪个业务部门还没有准备好？”“哪个环节还会有遗漏？”而象刘利民、肖沁、刘绪东、王呼建这些从事系统维护和数据库管理的技术骨干以及孟祥波、姚奇这些Sun公司参与这个项目提供白金服务的技术支持工程师们，天天紧绷的一根弦就是“系统千万别出什么意外。”如果用如履薄冰来形容整个ERP项目组在那些日子里的心情，也许是最恰当的。 

    刘东煜是天津ERP小组的负责人。在美国ERP最先上线的时候，就带领天津生产厂各个业务部门的项目人员先期前往培训，回来后，与亚洲所有相关部门的决策人员一起商讨未来系统的构造，设计出了适合亚洲用户业务需求的一套流程，并在天津工厂搭建模拟环境进行系统功能以及业务流程模块的测试，组织用户培训，还参与了新加坡的小规模生产制造厂ERP系统的上线运行。所以，在组织摩托罗拉天津生产厂ERP上线实施的时候，这个年纪轻轻的女孩子俨然已是一个颇具ERP资力的项目专家，正是由于吸取了先期系统的许多经验教训，并充分考虑了天津工厂实施ERP的特殊需求，天津的ERP系统最后就在一种异常平滑的交接中，顺利上线运行了。 

外企的优势 

    刘东煜认为，象摩托罗拉这样的外资企业上ERP，具有很多国企所不具备的优势，比如，外企公司特别象摩托罗拉这样的生产制造厂，业务流程比较规范，不会因为企业的快速发展而导致业务流程不断发生变化，这为ERP项目打下了良好的管理基础。另外，他们信息技术的应用水平高，拥有很多经验丰富的IT人员，使企业具备了良好的信息基础。 

    最重要的一点，是企业把IT战略作为了企业发展战略的一部分，ERP项目作为IT战略的一个阶段，企业有很明确的规划，怎样运用IT技术实现怎样的业务目标，而不是为了上ERP或者因为别人用了ERP而盲目追风，这样的出发点使企业在ERP的应用中，能充分挖掘系统的功能，业务完全依托系统运行，充分发挥系统的效益，而不会象有的企业，当系统和传统管理方式发生冲突的时候，明明有一个ERP放在那里，还要过多地手工参与，使系统只能象一个记录工具而达不到辅助企业业务整合的应有功效。摩托罗拉在ERP系统正式运行之后，专门对人工干预不按系统规范执行的情况进行了统计，坚决杜绝了这一现象的发生。所以刘东煜对天津ERP项目的一个深刻体会就是系统功能用得很深。 

人员培训 先期实行